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供稿︰中國工控網 2018/5/30 11:18:56

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  • 關鍵詞︰ SCM 供應鏈
  • 摘要︰2000年8月,像很多傳統企業一樣,北京百盛悄悄地在互聯網上開了一扇窗——推出在線供應鏈管理系統(Supply Chain Management,簡稱SCM)。目前,北京百盛SCM運行狀況讓百盛中國總部的高層相當滿意,這套系統也被迅速移植到了上海百盛等分布在全國的20多個百貨店和大型超市。據擔綱此次SCM項目的北京富基旋風科技公司介紹,該項目曾獲評為國家原內貿局電子商務示範工程,被選為北京大學MBA的教材案例。

2000年8月,像很多傳統企業一樣,北京百盛悄悄地在互聯網上開了一扇窗——推出在線供應鏈管理系統(Supply Chain Management,簡稱SCM)。目前,北京百盛SCM運行狀況讓百盛中國總部的高層相當滿意,這套系統也被迅速移植到了上海百盛等分布在全國的20多個百貨店和大型超市。據擔綱此次SCM項目的北京富基旋風科技公司介紹,該項目曾獲評為國家原內貿局電子商務示範工程,被選為北京大學MBA的教材案例。

    百盛的供應鏈管理從項目的推進速度,到系統的運轉能力和投資效益等方面都頗為鼓舞人心,“百盛模式”已經漸漸成為國內零售行業信息化中令人關注的一個話題。

一、試點

    百盛是馬來西亞金獅集團在中國最大的投資項目。目前,百盛在國內共有24家門店,其經營業態包括大型百貨商場和超市,年營業額超過50億元。

    在實施SCM之前,各門店之間,門店與總部之間的信息管理系統是不相聯接的,各店也是分別向供貨商采購,百盛中國實際上的運營模式是單店經營,一個個店其實就是一個個信息孤島,規模優勢和集團優勢難以發揮。因此,百盛中國總部急于借力信息技術來提升其整體管控能力,滿足擴張需求。

    早在1999年8月,百盛中國總部便開始籌劃運用互聯網手段打造供應鏈系統。2000年7月,試點首先從北京店開始。北京百盛在全國有2萬家左右的供貨商,據他們調查,其中有3000至4000家大中型供貨商能接受通過互聯網與商場打交道的方式,尤其像寶潔、海爾這樣的大型生產企業,已經建立起了他們自己的信息系統,更是期待能與下游零售商通過無縫鏈接實現信息共享和協同商務。這一調查結果堅定了百盛狠砸2000萬打造供應鏈的決心。

    決心下定之後百盛找到了富基,富基公司致力于為流通行業提供解決方案。富基為北京百盛量身打造了一個以該門店為中心的B2B的電子商務平台。平台主要包括基于Intranet內網的報表統計系統;基于Extranet外網的e-SCM供應鏈管理系統。系統功能有在線結算,信息分享(銷售、庫存、補貨、結算)以及品類管理及分析;總部建設數據中心系統,包括基于數據倉庫的CRM顧客關系管理系統,以及BI商業智能系統。

    該平台以會員制的方式為供貨商開設訪問帳號和相關權限,北京百盛通過這個交易平台以天為單位向供貨商開放相關數據,讓供貨商及時了解自己商品在百盛的銷售動態。供貨商只要以會員身份登錄該網站,選擇北京店,便可看到自己產品在北京百盛的單品庫存分析、銷售分析、ABC分析(同類商品排行榜)、績效分析等,同時還能查到自己商品的歷史銷售數據。對于供貨商來說,輕松及時獲取這些數據是極具誘惑力的,它們明確表示下家何時需要進什麼樣的貨了,生產和銷售策略是否該調整了等等。該系統對于提高供貨商對百盛的響應速度乃至市場應變能力極為有利。而供貨商響應速度的提高意味著百盛的庫存優化,物流及資金流運轉更為通暢。

    對于處于供應鏈弱勢一端的供貨商來說,SCM系統的在線結算模塊非常受歡迎。不及時結款、佔壓廠商資金是國內零售企業中較為普遍的情況。傳統的手工結算帳目繁多,工作量大,也容易出現疏漏佔。而在線對帳和結算使雙方在信息對稱的情況下,采用透明化動作,一方面杜絕了暗箱操作和灰色收入,另一方面更重要的,在于與供貨商建立良好的合作關系,打造優質供應鏈。未來流通行業的競爭將是供應鏈的競爭。

    在百盛把動听得故事講了一遍又一遍之後,電子化水平參差不齊的大小供貨商,陸陸續續登上了這個簡單的電子商務平台,成了會員。

    值得一提的是,百盛在SCM的項目中與富基的合作方式頗具獨創性也頗具爭議。在這個項目中雙方不是一般意義上的IT廠商和客戶的關系,而是雙方各投入50萬元人民幣,組建了一個名為富基盛佳電子商務有限責任公司的合資企業,百盛佔51%的股份,富基佔49%的股份。百盛中國總部主管信息系統的副總經理擔任這個公司的CEO,富基公司派出COO,這個公司成員全是雙方員工在兼任,沒有全職員工。這個公司負責推廣、運營百盛中國20多個店SCM系統。

    合資公司的收入來源主要有兩個方面,一是各門店向其供貨商所收取得會員費(約2000元/年)二是合資公司為各門店提供服務器以及技術支持,各門店向合資公司交納一定的費用(相當于另一種意義上的會員費)。據了解,富基目前已經以這樣方式與武漢商場等好幾家零售企業共建了合資公司。

    合資公司的形式使富基承擔了項目一半的風險,富基此舉使自己在殘酷的市場競爭中贏得了一定的市場份額,但同時也使自己的資金流面臨極大的壓力,這就是風險。

二、考驗

    北京百盛的成功模式被迅速復制到百盛集團的其他門店。很快,百盛完成了第二期項目工程,全面實現了百盛20多家門店與上千家供貨商之間的電子訂單、對帳、經營數據分析、查詢等協同商務工作。百盛也開始了將各門店聯網進行管理。然而,在單店運行時不曾踫到的問題在向各網點推廣時出現了,“百盛模式”開始接受連鎖行業供應鏈管理的真正考驗。

    商品編碼的不統一應該算是流通領域信息化的瓶頸問題。一般來說,不同的商家由于各自業務統計和分析的需要,會對自己所經營的商品制定一定的分類標準和編碼規則,即使同一連鎖集團內,各門店所經營的商品種類,商品編碼,價格等等各種屬性也可能各不相同。從信息系統的角度來看,則相當于各系統的接口標準不一致,此系統的信息在彼系統看來,只是一堆毫無意義的亂碼,反之亦然。因此,系統之間要實現信息共享,必須按照一定的標準將信息進行轉換,也就是異構系統之間的“翻譯”,否則,系統之間的信息共享將成為一句空談。

    百盛各門店的商品庫就不一致,各門店的信息系統互相不能識別對方的信息,為了避免各門店信息互相“打架”,百盛不是采取“翻譯”的手段來整合各門店的信息,而是簡單采用以單個門店為中心的電子商務平台策略。也就是說,各門店之間的系統依然相互孤立,從供貨商的角度來看,一個門店就是它的一個下游零售商。這種狀況對于供貨商來說,有兩個別扭之處︰第一,操作上的不便。供貨商每次只能以一個帳號登錄一個門店的平台來進行操作,如果他要看別的門店的數據,他必須退出這個帳號,換一個身份登錄。而如果這個供貨商想要對兩個分店的數據作一些對比分析,他只能費腦力來計算或是憑借其他的手段。第二,收費模式上的別扭。既然門店對他來說是獨立的“零售商”,每個門店都為他開設了相互獨立的帳號,那麼如果他與百盛的多少家門店有交易,對于百盛而言他就是多少個會員,會員費自然要乘上那個倍數。

    通常一個供貨商所面臨的下游企業都比較多,而與其打交道的各種連鎖門店更是一個不小的數目。倘若將來零售企業都打造了這樣的SCM,供貨商在廣交會員費之後收獲一個一個門店的分散的銷售信息,而這些信息在采集來之後還可能格式各異,無法與自己信息系統的數據有效整合,恐怕供貨商將不會對這樣的SCM感到滿意。

    百盛電子商務平台是以百盛集團為主導企業的一對多的B2B應用平台,對于百盛來說,它是百盛內部信息系統的外部延伸,百盛向供貨商開放了自己的信息,但這種開放是單向而且簡單的,在這個平台上面百盛既無法共享其供貨商的信息,也無法真正實現流程化的供應鏈管理和商務協作。

三、第三方平台

    在分析“百盛模式”的時候,再更大範圍的考慮零售行業的供應鏈模式,我們不妨比照IBM提出的基于WEBSPHERE的電子商務模型。模型主體是一個獨立的第三方的電子商務平台,在這個模型里,每個企業,不管他在供應鏈中處于哪一個環節,他在這個平台上都是一個會員,在這個平台上他可以獲取其業務伙伴(包括其上游和下游企業)的共享信息,進行業務流程的協作。從一家特定的企業來看,供應鏈管理是一個“一對多”的網絡。但對于整個行業來說,供應鏈管理則是一個典型的“多對多”網絡。目前這種供應鏈管理模式國內國外都有公司在致力于研發。

    這個模型可以給我們一些啟發,顯然,也只有通過一個“多對多”的供應鏈平台,才能提高整個行業的供應鏈效率。否則,如果假設各家企業都獨自建立自己的“一對多”供應鏈平台,則一方面企業將自主投資、建設和運營一個龐大的系統,並為此耗費大量的人力和物力;另一方面,企業的上游供應商和下游客戶都不得不使用自己的系統,與企業的特定供應鏈平台來聯接和接口。進一步的困難是,這些供應商和客戶,還需要分別面對其它眾多的下游客戶和上游廠商所建立的各式各樣的自建型供應鏈平台,這其中的低效率和工作難度是難以想象的。

    此外,行業性的第三方供應鏈管理平台,還可以實現各企業商品訂單格式的互相轉換,以及各企業間個性化商品編碼的轉換等問題。顯然,這些繁雜的技術工作,都將是企業在獨自建立“一對多”平台中難以解決的問題。

    因此,建立行業性的第三方供應鏈管理平台在節省投資,提高整個行業效率方面,將起到重要作用。無論是零售商、生產廠商還是供應商,都希望通過一個第三方的“多對多”的供應鏈管理平台,統一地實現與自己全部的上下游企業之間的供應鏈整合,共享和交換業務信息和數據,實現企業之間的協同商務功能,降低企業的整體運營成本,為最終客戶提供優質服務,並最終提高整個行業的供應鏈效率。

審核編輯(王靜)
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